Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Новое интервью. Зачем нужно проектное управление в компании

Опубликовано 07.09.2017

На днях я дал интервью для участников одного из сообществ предпринимателей, привожу его тут в своем блоге. Думаю будет полезно.


"- Федор, расскажи насколько проектное управление применимо для обычного бизнеса и насколько сильно оно отличается в IT-сфере?

 

Проектное управление как отдельное направление зародилось десятки лет назад (если точнее в 30-х годах 20-го века) в научных, промышленных, оборонных структурах, когда возникла необходимость реализовывать большие проекты. В IT активно проектное управление стало применяться пару десятков лет назад, когда само IT как таковое активно начало развиваться. Проектное управление появилось в реальном бизнесе, когда возникла потребность в реализации проектов для развития компаний, разработки продуктов, решения комплексных проблем и задач. Проект – это деятельность, имеющая чёткую цель, ограниченный срок, бюджет, четко определены ожидаемые результаты проекта, уникальные, как минимум, в рамках конкретной компании. Во всех компаниях проекты фактически есть. Проблема в том, что многие компании этого не осознают и управляют этим видом деятельности как операционной деятельностью. И это приводит к возникновению различных проблем и сложностей, так как проекты это особый вид деятельности, который гораздо жестче, чем операционный, поскольку скорости и инструменты достижения целей совершенно другие. Фактически проектная деятельность есть везде. И в этом кроется потенциал для большинства фирм: если они начинают системно управлять проектами, это кардинально меняет все как внутри компании, так и вокруг неё. Компания становится быстрее, эффективнее, достигаются поставленные цели благодаря тому, что проектное управление - это инструмент для достижения стратегических целей компании.

 

- Есть бизнесы, у которых деятельность по природе проектная, например строительные фирмы - их проекты - это проекты заказчиков. А есть компании, у которых деятельность скорее процессная, такие как бухгалтерское обслуживание - тут Клиент приходит и обслуживается много лет, если его все устраивает. Известно, что существуют проекты, ориентированные на клиентов, и есть внутренние проекты по усовершенствованию деятельности организации. Как ты классифицируешь типы проектов и есть ли разница в подходе к их управлению?

 

Я разделяю проекты на два вида: внутренние и внешние. Внутренние – это проекты трансформаций/оптимизаций (переход компании или каких то процессов из состояния А в состояние Б), проекты по развитию, проекты по разработке новых продуктов/инновациям и другие. И они есть у всех успешных или желающих быть успешными в дальнейшем компаний. По нашей статистике в любой фирме есть как минимум 10 таких проектов. Внешние проекты, направленные на заказчика, присутствуют у компаний, чья деятельность состоит в выполнении комплекса услуг или поставки чего то достаточно комплексного для заказчика. На самом деле многие фирмы относится к этому классу. Например, если говорить про сферу оказания услуг, то во многих компаниях продажи также можно организовать с помощью проектного подхода. Проектный формат существенно повышает качество и эффективность продаж.

 

- Следует ли рассматривать продажи в отдельных компаниях как проектную деятельность, где каждый клиент - потенциальный проект?

 

Да. И также внутри отдела продаж возможны трансформационные проекты - изменения процесса, повышение эффективности и т.д. Однако надо чётко понимать, что является проектом, а что нет. Нужно исходить из соображений целесообразности. Принципиальное отличие проекта и процесса в том, что за проектом чётко следит и закреплен человек. В процессе возможна 100% автоматизация, если его отладить и периодически мониторить и корректировать. Проектная деятельность более дорогая, чем процессная, поскольку в проектах всегда нужен человек, который управляет проектом сверху - руководитель проекта. Ввиду этого проекты имеет смысл внедрять там, где это целесообразно. Не нужно превращать закупку скрепок в проект. :-)

 

- С точки зрения методологии проектной деятельности, есть ли разница между внешними и внутренними проектами?

 

Методология – это основные принципы и процессы, описывающие проектную деятельность. И это принципы которые работают всегда. По методологии PMI, например, существует 49 процессов, которые нужно настроить в компании, для эффективной реализации проектной деятельности. Естественно, не все процессы нужны и далеко не везде нужно глубоко их прорабатывать: где-то достаточно короткого регламента, где-то многие вопросы решаются на уровне уже устоявшейся культуры компании и нет нужды что то глубоко менять и достаточно добавить порядка и четкости. Очень важно гибко подходить к методологии, и в том числе ее выбору. Если говорить про особенности внешних проектов - одна из особенностей это необходимость двух заказчиков (одного внешнего и одного внутреннего, представителя внешнего заказчика внутри компании). И тут важно чтобы внешний заказчик разделял подходы к проектному управлению, которые применяются нами внутри компании для реализации проектов.

 

- Если рассматривать проблемы внешних или внутренних проектов, насколько успешно помогает их решать правильно выстроенная модель?

 

Целесообразно говорить не о разделении проектов на внешние и внутренние, а об эффективности компании без системного подхода к проектному управлению и с системно отлаженным проектным управлением. Проблемы всегда одни и те же - срываются сроки, превышается бюджет, не достигаются цели проекта, заказчик не доволен результатом. Причин у таких проблем может быть множество, и в каждой компании они свои. Я разделяю причины на 2 вида - недостаток квалификации руководителей проектов и недостаточная системная поддержка проектной деятельности на уровне компании. Человек и система. Если говорить про факторы успеха - то успех начинается с планирования. Эффективные компании отличает более тщательное системное планирование проектов. Треугольник управления проектом - объем проекта/цели, деньги и время – планирование присутствует в каждом элементе. Во внутренних проектах оно связано с необходимостью организации внутренних процессов, и все проблемы этих проектов связаны с синхронизацией различных людей внутри компании. Во внешних проектах проблемной областью часто является неэффективное взаимодействие с заказчиком.

 

- Чем именно занимаешься ты в части помощи в организации проектной деятельности?

 

Я помогаю компаниям настраивать системное управление проектами, использую для этого различные форматы: образовательный (развиваем персональные навыки руководителей проектов), консалтинговый (строим систему), коучинговый (прорабатываем целеполагание, запускаем и поддерживаем энергию изменений и др).

 

- Насколько индивидуальны твои рекомендации компаниям?

 

С одной стороны, каждая компания уникальна. С другой стороны, моя деятельность базируется на системных принципах и лучших мировых практиках, адаптированных под российскую специфику. Это практики, которые сформированы за десятки лет на базе опыта сотен тысяч компаний. Поэтому многие принципы фундаментальны и их просто нужно брать и использовать, при этом учитывая специфику компании и адаптируя под конкретные особенности компании. Но чаще всего в компаниях нет вообще никаких процессов проектного управления, и надо просто брать и внедрять их используя лучшие практики, адаптируя существующие процессы под новые. Это наиболее сложная и тонкая часть работы, и тут мне помогает мой 15-летний опыт настройки и оптимизации процессов компаний. Задача не только внедрить проектное управление, но и сшить безболезненно новые процессы с существующими процессами компании.

 

- Можешь ли привести пример истории компании, у которой переход к проектному управлению помог совершить мощный прорыв?

 

Например, я работаю с компанией из Екатеринбурга, занимающейся дизайном интерьеров. По сути каждый новый контракт у них - новый проект. Многие проекты проваливались по срокам, выходили за рамки бюджета (и соответственно для компании были убыточны), получали негативные отзывы клиентов. Мы внедрили системное проектное управление, и сейчас ситуация изменилась кардинально - качественно повысился процент успешных проектов. Кроме того они изменили не только себя, но и свое окружение - многие компании, участвующие в цепочке поставки клиенту (поставщики материалов и мебели, строители, ремонтные бригады и др.) перешли на проектный формат. Это позволило компании стать центральным звеном всей системы и завоевать доверие клиентов как интеграторов всех процессов ремонта. Проектное управление позволяет им обеспечивать повторные заказы, новых клиентов, идет повышение управляемости, и как следствие высвобождение времени собственника для стратегических вопросов и развития. Повышение прибыли составило минимум  10%. Но нужно понимать что эффект от внедрения проектного подхода не только в деньгах - это по сути переход на системное управление, которое экономит время, силы, деньги, нервы и т.д. В любом случае любое внедрение всегда дает прирост в эффективности и открывает новые возможности.

Успехов в управлении проектами!"

На эту тему я проведу 11 сентября в 20:00 Мск бесплатный вебинар.

Тема "Настройка системы проектного управления в компании. С чего начать и как сделать это быстро?"

Регистрация на мои вебинары тут >>>